Retraite collective
Les régimes de retraite collectifs donnent les meilleurs résultats lorsque la gouvernance, la mobilisation des employés et le soutien à la transition familiale avancent ensemble. Les promoteurs de régimes qui doivent composer avec une surveillance conforme aux lignes directrices de l’ACOR, une participation multigénérationnelle et les transitions vers la retraite ont besoin d’un partenaire-conseil qui considère ces éléments comme un programme intégré, et non comme trois exigences distinctes.
Gardez une longueur d’avance sur les défis d’affaires
Trois pressions auxquelles chaque promoteur de régime de retraite collectif fait face
Bien gouverner un régime de retraite collectif signifie résoudre simultanément trois pressions distinctes : une capacité administrative interne limitée, un engagement inégal au sein d’un effectif multigénérationnel et trois groupes de parties prenantes qui tirent le régime dans des directions différentes.
Les promoteurs de régime savent ce qu’exige une gouvernance de régime de retraite défendable selon les lignes directrices de l’ACOR sur les régimes de capitalisation. Ce qui manque à la plupart des équipes internes des RH et des finances, c’est la capacité dédiée de l’appliquer de façon constante, mois après mois, en parallèle avec toutes leurs autres priorités.
On s’attend à ce que les promoteurs de régime président un comité de retraite, surveillent une gamme de fonds de placement et gèrent les communications aux participants selon une norme de gouvernance défendable, mais peu d’équipes internes des RH ou des finances ont la capacité administrative voulue pour bien faire tout cela par elles-mêmes.
Les services de retraite collectifs de HUB prolongent l’équipe du promoteur de régime grâce à un soutien indépendant en gouvernance, à la surveillance de la gamme de fonds et à la gestion des communications, donnant aux régimes de petite et moyenne taille accès à une capacité administrative qu’ils ne pourraient pas constituer à l’interne.
La plupart des promoteurs de régime ne manquent pas d’engagement envers une bonne gouvernance; il leur manque la bande passante administrative nécessaire pour la mettre en pratique de façon constante. Prolonger l’équipe, et non ajouter une autre politique, permet de combler cet écart.
Les promoteurs de régime bénéficient d’un soutien en gouvernance, d’une surveillance des fonds et d’une gestion des communications qui vont au-delà de ce que leur équipe interne pourrait offrir à elle seule, sans ajouter d’effectif.
Un régime peut sembler en santé selon les taux de participation globaux tout en laissant discrètement de côté les employés qui sont à des décennies de la retraite et qui sont les moins susceptibles de réagir à un message conçu pour des personnes beaucoup plus près de la ligne d’arrivée.
Les régimes de retraite collectifs affichent souvent les taux de participation et d’engagement les plus faibles chez les jeunes employés, qui considèrent qu’un régime axé sur une retraite encore lointaine n’est pas pertinent, même s’il existe des stratégies d’engagement éprouvées pour joindre précisément ce groupe.
L’application de stratégies d’engagement conçues spécialement pour les employés en début de carrière, en complément des communications déjà en place pour ceux qui sont plus près de la retraite, permet de combler l’écart de participation au régime de retraite dans l’ensemble de l’effectif plutôt que seulement chez le segment déjà engagé.
Un régime peut afficher une excellente participation chez les employés près de la retraite et tout de même échouer sur le plan de l’engagement si personne n’a adapté le message aux employés qui sont encore à des décennies d’en avoir besoin.
Les employés à toutes les étapes de leur carrière, et pas seulement ceux qui sont les plus près de la retraite, participent au régime, remplaçant ainsi une approche de communication qui n’a jamais rejoint qu’un seul segment de l’effectif.
Un régime de retraite collectif est un seul programme avec trois publics distincts. Lorsque la gouvernance des dirigeants, la communication aux employés et le soutien à la transition familiale fonctionnent comme des démarches séparées et non coordonnées, le fardeau administratif s’alourdit au lieu de se regrouper en un seul processus gérable.
Un régime de retraite collectif est censé servir la direction, les employés et leurs familles comme un parcours continu, de la gouvernance du régime jusqu’à la transition financière et émotionnelle vers la retraite, mais le fardeau administratif augmente chaque fois que ces trois volets sont gérés comme des démarches distinctes et déconnectées.
Structurer le régime autour de trois volets explicites pour les parties prenantes — la gouvernance des dirigeants, le bien-être financier des employés et le soutien à la transition du revenu familial et du RPC ou du RRQ — tout en les maintenant liés au sein d’un même programme, réduit le fardeau lié à leur gestion comme initiatives distinctes.
Le fardeau administratif que ressentent le plus les promoteurs de régime provient rarement d’une seule tâche; il vient plutôt de la gestion de trois conversations différentes avec les parties prenantes, comme si elles n’avaient aucun lien entre elles.
Les promoteurs de régime gèrent un seul programme coordonné en matière de gouvernance, de bien-être des employés et de soutien à la transition familiale, plutôt que trois démarches déconnectées qui entraînent chacune leur propre poids administratif.
Nos domaines d’expertise
Structuré autour de chaque intervenant en retraite collective
Un plan de communication universel ne peut pas répondre à la fois aux besoins de la direction, des employés et des familles. HUB structure la retraite collective autour du modèle à trois parties prenantes qu’exigent ces régimes, en ajoutant à l’équipe interne d’un promoteur un soutien en gouvernance, en mobilisation et en transition conçu pour chaque public.
Les promoteurs de régime ont besoin que leur processus de gouvernance résiste à l’examen, mais présider un comité de retraite, revoir une gamme de fonds de placement et maintenir les communications à jour représente une charge de travail continue que la plupart des équipes internes assument en plus de leurs fonctions habituelles. Le parcours Leadership de direction de HUB évalue le régime en fonction des objectifs du promoteur et des lignes directrices CAP en vigueur, puis fournit un suivi continu du rendement et une analyse indépendante qui maintiennent une gouvernance défendable sans obliger le promoteur à développer cette capacité à l’interne. Cela est particulièrement important pour les régimes de petite et moyenne taille, où l’équipe interne qui préside le comité le fait habituellement en parallèle d’un poste à temps plein, et où un dossier de gouvernance défendable dépend d’une constance que l’équipe interne ne peut pas toujours maintenir seule.
Les jeunes employés considèrent souvent un régime collectif de retraite comme un avantage pour plus tard, et non pour maintenant, et les messages génériques adressés à l’ensemble du régime changent rarement cette perception. Le parcours Employé de HUB développe des communications sur la santé et le bien-être financiers adaptées à l’étape de carrière de chaque employé, en combinant des stratégies de mobilisation en début de carrière avec le soutien de planification plus détaillé dont ont besoin les employés qui approchent de la retraite. L’éducation est offerte dans le format et selon la fréquence qui conviennent à chaque groupe, et non sous la forme d’un seul avis annuel envoyé à l’ensemble de la population. Dans un effectif multigénérationnel, cette distinction fait la différence entre un régime qui semble adéquatement capitalisé sur papier et un régime dans lequel chaque génération progresse vers la retraite.
La transition vers la retraite est autant un changement émotionnel qu’une transition financière, et les familles qui la vivent ont besoin de plus qu’un relevé de compte. Le parcours Famille de HUB consolide et convertit les actifs accumulés en revenu, offre des outils de prévision du revenu et aide les participants à s’inscrire au RPC ou au RRQ ainsi qu’à la Sécurité de la vieillesse au bon moment dans leur transition. Le soutien s’étend au ménage, et pas seulement au participant au régime, en reconnaissant que les décisions liées à la retraite touchent aussi les conjoints et les personnes à charge. C’est ici que la retraite collective va au-delà de l’administration du régime pour offrir le type d’accompagnement qui détermine si la transition d’une famille vers la retraite semble gérable ou accablante.
Gérer la gouvernance, la mobilisation des employés et le soutien à la transition familiale comme trois initiatives distinctes multiplie la charge administrative d’une équipe interne déjà à bout de souffle. Le volet de prolongement administratif de HUB préside les comités de retraite, surveille la pérennité de la gamme de fonds de placement et gère directement les communications aux participants ainsi que le matériel de planification au nom du promoteur du régime. Il s’agit de la couche de liaison qui permet aux trois autres volets de fonctionner comme un programme coordonné, plutôt que comme trois relations distinctes. Pour les promoteurs qui n’ont pas de personnel attitré aux régimes de retraite, ce prolongement est souvent ce qui rend possible l’existence même d’un programme défendable et bien géré à l’intention de trois groupes de parties prenantes.
L’impact de HUB
Ce qui change lorsque les régimes de retraite collective sont bien structurés
Les lacunes en gouvernance, les employés désengagés et les parcours des parties prenantes déconnectés se manifestent rarement comme une crise unique. Ils apparaissent graduellement, dans un comité qui prend du retard, un rapport de participation qui stagne, ou une famille qui atteint la retraite sans soutien. Voici ce qui change lorsqu’un régime de retraite collective est bien structuré.
Études de cas
Main-d’œuvre protégée
Anthony Thrift, Spécialiste des avantages sociaux, Frisco ISD
Perspectives pour votre entreprise
Perspectives et ressources pour les régimes de retraite collectifs au Canada
