La saison de planification 2027 est arrivée. Êtes-vous prêt à défendre votre stratégie de gestion des risques?

À l’approche de vos rencontres de planification pour 2027, votre programme de gestion des risques d’entreprise (GRE) sera probablement évalué selon la clarté de votre argumentaire. Une recherche menée par HUB en 2026 révèle qu’environ une organisation nord-américaine sur trois n’a toujours pas de stratégie de gestion des risques mature à l’échelle de l’organisation, et que seulement 5 % des programmes présentent les caractéristiques d’un programme avancé. La bonne nouvelle? Combler cet écart ne demande pas de tout reconstruire, seulement de retravailler ce qui existe déjà. Et il reste encore du temps pour le faire avant la prochaine réunion du conseil d’administration.

Lorsqu’une cliente de HUB a envisagé d’étendre ses activités dans un nouvel emplacement, son équipe n’a pas attendu que l’expansion se concrétise pour réagir. Elle a d’abord pris le temps d’appliquer les principes de la GRE : cerner ce qui allait changer, anticiper les menaces et planifier la préparation.

« C’est ainsi qu’on transforme la gestion des risques : au lieu d’une fonction qui dit “Non, vous ne pouvez pas faire ça, c’est trop risqué”, elle devient “D’accord, identifions ces menaces et occupons-nous-en”, pour en atténuer les effets une fois l’investissement réalisé », explique Chrystie Howard, responsable de la Gestion des risques d’entreprise de la pratique Risques complexes de HUB International. Elle anime des séances stratégiques directement avec les équipes de direction des clients, bien avant que les résultats ne soient présentés au conseil d’administration.

Qu’est-ce qui distingue un programme de gestion des risques solide?

Les programmes solides misent sur des points de vue externes, invitant les parties prenantes à contribuer activement à la discussion sur les risques plutôt que de simplement l’entériner. Dans ces mêmes séances stratégiques, Howard est à l’affût d’un signe révélateur qu’un programme est encore en développement : lorsque la direction ne présente que les inconvénients d’un risque, jamais l’occasion qui l’accompagne.

« Il est important de voir à la fois les inconvénients et le potentiel », dit-elle. Ce recadrage devrait venir de la direction, à la table, et non être laissé au jugement du conseil d’administration.

Où les programmes de GRE flanchent-ils le plus souvent?

Presque jamais au sommet de la hiérarchie. Howard constate le plus souvent qu’un plan de continuité des activités a été rédigé une fois, puis jamais revu : les coordonnées deviennent désuètes, personne ne l’a mis à l’essai, et la faille ne se révèle que lorsqu’un véritable événement force les choses. Juste derrière : les organisations se concentrent sur les risques qui obtiennent les résultats les plus élevés en matière d’impact ou de probabilité, pendant que les risques modérés, qui exigent pourtant une atténuation active, passent inaperçus.

« Soyez réalistes à propos de votre profil de risque », affirme Howard. « N’essayez pas d’enjoliver les choses. Un conseil d’administration peut travailler avec un portrait fidèle à la réalité. Il ne peut rien faire avec un portrait trop soigné. »

L’ANGLE HUB

Votre haute direction n’a pas besoin d’un rapport de risques plus long, mais d’un rapport plus percutant. Voici cinq mesures à prendre avant d’apporter la touche finale à votre présentation :

• Revoyez la fréquence de vos rapports ce trimestre. Des mises à jour au niveau des comités deux fois par année, et une mise à jour complète une fois par année, suffisent à tenir la direction informée sans la désensibiliser. Howard fait toutefois une mise en garde : présenter des mises à jour trop souvent, avec trop de détails, finit par donner l’impression que « le feu est toujours pris », ce qui habitue le conseil d’administration à décrocher au moment précis où vous avez besoin qu’il s’investisse.
• Mettez votre prochaine grande décision à l’épreuve avant de la prendre. Si un nouveau marché, une nouvelle gamme de produits ou un nouveau territoire figure à votre feuille de route de l’an prochain, appliquez dès maintenant une analyse sous l’angle de la GRE. Déterminez ce qui va changer, les menaces qui en découleront et la façon dont vous vous y préparerez. C’est ainsi que la gestion des risques passe d’un frein à un véritable moteur de croissance.
• Ressortez votre plan de continuité et vérifiez sa date. S’il n’a pas été retouché depuis sa création, c’est déjà un constat en soi. Confirmez que les coordonnées, les plans d’intervention et les responsabilités sont à jour, puis mettez-les à l’essai. Un exercice de groupe ou une formation régulière en dit bien plus long sur votre véritable état de préparation que n’importe quel document.
• Passez votre liste de risques en revue et repérez ceux qu’on ignore. Les risques les mieux cotés accaparent habituellement toute l’attention. Ce sont les risques modérés, discrètement nichés au milieu, qui recèlent souvent la véritable exposition : celle qu’on peut corriger.
• Misez sur un tableau de bord unique plutôt que deux conversations séparées. La haute direction a besoin de la version condensée; les responsables des risques ont besoin des détails sous-jacents. Une vue partagée, en temps réel, comble cet écart, plutôt que de forcer votre équipe à traduire les mêmes données deux fois, pour deux publics, selon deux échéanciers différents.

Découvrez où se situe votre organisation grâce à l’Évaluation de la maturité en gestion des risques de HUB, un diagnostic couvrant les quatre phases de votre programme. Communiquez avec la pratique Risques complexes de HUB pour préparer votre propre présentation au conseil d’administration.

Spécialiste de HUB

Chrystie Howard — Responsable de la Gestion des risques d’entreprise de la pratique Risques complexes