Gestion des risques d’entreprise
De nombreuses organisations gèrent les risques liés aux finances, aux opérations, à la conformité et à la stratégie, mais rarement de façon coordonnée. La pratique des risques complexes de HUB réunit ces fonctions dans un même cadre, aidant les organisations confrontées à des risques complexes et interdépendants à fonctionner avec clarté plutôt que dans la fragmentation.
Gardez une longueur d’avance sur les défis d’affaires
Trois lacunes de gouvernance qui vous séparent de la maturité en matière de risque
Un accès limité au marché lorsque la capacité se resserre, un appétit pour le risque qui ne se reflète jamais tout à fait dans le programme d’une organisation et une gestion du risque en silos déconnectés limitent discrètement la maturité de sa stratégie de gestion des risques d’entreprise. HUB aborde les trois dans un seul cadre.
Les captives, les déclencheurs paramétriques et les marchés spécialisés ou mondiaux récompensent les organisations capables de démontrer une réelle maturité du risque. Sans ce récit, une organisation négocie d’une position plus faible précisément quand la capacité se resserre et que les solutions de rechange comptent le plus, et non après coup.
Les organisations confrontées à des risques complexes et interdépendants ne peuvent souvent pas accéder à des structures alternatives de financement du risque ni à des marchés spécialisés et mondiaux, parce que cela exige un niveau démontré de maturité du risque qu’une approche traditionnelle en silos ne produit pas, les laissant négocier avec un levier limité lorsque la capacité se resserre.
Une expertise multidisciplinaire (actuariat, droit, souscription) jumelée à un accès au marché à architecture ouverte permet aux organisations de structurer des captives, des déclencheurs paramétriques et de la réassurance adaptés à leur profil de risque précis et de négocier à l’international à partir d’une maturité démontrée plutôt que d’un besoin réactif.
Les organisations qui obtiennent les meilleures conditions dans un marché restreint présentent un récit coordonné de leurs risques avant même de s’asseoir avec un assureur.
Les organisations accèdent à des structures de financement et à des marchés qui étaient auparavant hors de portée et négocient en position de force démontrée plutôt que dans l’urgence réactive lorsque le marché se resserre.
La plupart des organisations peuvent retrouver quelque part un énoncé de propension au risque issu d’un atelier de planification. Beaucoup moins peuvent montrer précisément quelle décision de programme, quelle limite ou quel choix de financement cet énoncé a orienté, des années après la fin de l’atelier.
Un cadre de propension au risque et de tolérance au risque est souvent défini une seule fois, dans le cadre d’un exercice de planification, puis n’est jamais complètement traduit dans la conception réelle du programme, les limites de couverture ou les décisions de financement — de sorte que la propension au risque déclarée de l’organisation et son programme réel peuvent discrètement s’éloigner l’un de l’autre.
Un processus structuré relie directement la propension au risque et la tolérance au risque à la conception du programme et aux décisions de financement, et maintient à jour les stratégies de réponse au risque à mesure que l’entreprise et l’environnement de risque évoluent, plutôt que de traiter l’un ou l’autre comme un exercice de planification ponctuel.
Presque chaque organisation a quelque part un énoncé de propension au risque. Très peu peuvent montrer la décision de programme qu’il a orientée.
Les programmes d’assurance et de financement des risques des organisations reflètent leur propension au risque déclarée, au lieu de s’en écarter à mesure que l’entreprise évolue et que les conditions changent d’année en année.
Les risques financiers, opérationnels, de conformité, de gouvernance et stratégiques relèvent habituellement de fonctions différentes et partagent rarement un cadre commun. Des lacunes ont tendance à apparaître précisément là où aucune équipe ne porte attention — aux frontières entre les fonctions.
Lorsque les risques financiers, opérationnels, de conformité, de gouvernance et stratégiques sont chacun gérés par une fonction différente sans cadre commun, la surveillance et la production de rapports se font de façon sporadique, en vase clos, et des lacunes apparaissent précisément aux frontières entre les fonctions — les endroits dont aucune équipe n’est responsable.
Un cadre de gestion intégrée des risques cohérent réunit la gouvernance, la surveillance et la production de rapports dans l’ensemble des fonctions et l’arrime au cycle de planification des activités de l’organisation, de sorte que les décisions relatives aux risques sont prises avec une vue d’ensemble plutôt que fragmentée.
Les risques qui prennent les organisations par surprise sont généralement ceux que trois équipes différentes ont chacune partiellement vus sans jamais faire le lien.
Les organisations bénéficient d’un cadre de gestion des risques coordonné couvrant les risques financiers, opérationnels, de conformité, de gouvernance et stratégiques, ce qui comble les lacunes qui sont restées sans responsable entre les fonctions pendant des années.
Nos domaines d’expertise
Un cadre unique reliant les décisions en matière de risques dans l’ensemble de votre organisation
La gestion traditionnelle des risques traite l’identification, l’appétence, le financement et la surveillance comme des exercices distincts; chacun n’est revu que lorsqu’une situation l’exige. HUB structure la gestion des risques d’entreprise comme un cadre intégré, afin que la gouvernance, le financement et la surveillance se renforcent mutuellement au lieu de fonctionner en silos.
Les risques systémiques et interdépendants — perturbations de la chaîne d’approvisionnement, volatilité géopolitique, événements en cascade — apparaissent rarement de façon claire dans un seul registre des risques. HUB applique des analyses et des simulations de crise pour évaluer les pires scénarios avant qu’ils ne perturbent les activités, en intégrant la résilience à un programme plutôt qu’en attendant qu’une lacune se révèle après une perte. Ce travail d’identification s’appuie sur le même cadre à l’échelle de l’entreprise qui relie les finances, les opérations, la conformité et la stratégie, afin que les expositions systémiques soient mises au jour dans l’ensemble des fonctions plutôt qu’à l’intérieur d’une seule. Pour les organisations qui évoluent dans des marchés ou des chaînes d’approvisionnement interconnectés, cette identification précoce et interfonctionnelle transforme une exposition inconnue en une exposition pouvant être planifiée.
Lorsque la capacité se resserre ou qu’un profil de risque ne correspond pas aux catégories d’assurance standard, la structure compte davantage que la taille. HUB réunit une expertise actuarielle, juridique et de souscription pour structurer des captives, des déclencheurs paramétriques et de la réassurance adaptés au profil de risque propre à une organisation, puis met à profit un accès en architecture ouverte aux marchés spécialisés et mondiaux qu’un placement standard ne peut atteindre. Les conseillers de HUB négocient aussi directement avec les assureurs dans des marchés restreints et coordonnent les démarches entre les juridictions internationales afin d’obtenir une couverture conforme et efficace. Pour les organisations aux risques complexes ou interdépendants, cette combinaison permet de transformer un risque difficile à placer en une solution structurée et finançable, appuyée par un programme conçu selon son profil de risque réel plutôt qu’à partir d’un modèle générique.
Un énoncé de l’appétit pour le risque n’a de valeur que s’il façonne le programme réel, et un cadre de gestion des risques ne fonctionne que si quelqu’un en assure la surveillance continue. HUB structure la gouvernance afin que les décisions liées aux risques aient une imputabilité claire, puis relie la surveillance et la production de rapports au cycle de planification des activités de l’organisation plutôt que de traiter l’un ou l’autre comme un exercice annuel. C’est cette discipline continue qui permet de maintenir un appétit pour le risque déclaré en lien avec la conception réelle du programme, les limites de couverture et les décisions de financement à mesure que l’entreprise évolue. Pour les organisations qui ont déjà un cadre d’appétit pour le risque relégué quelque part dans un document de planification, c’est à ce moment-là que ce document commence à orienter les décisions.
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