Réduire l’écart de rémunération dans les OBNL grâce à une stratégie de rémunération globale

Les organismes de bienfaisance fonctionnent sous une contrainte structurelle que la plupart des employeurs ne connaissent pas : l’examen des dépenses administratives par les bailleurs de fonds et les donateurs limite ce qu’ils peuvent offrir en matière de salaire. La plupart des budgets de fonctionnement n’ont tout simplement pas été conçus pour soutenir des salaires concurrentiels, et il y a rarement de marge de manœuvre lorsque les salaires accusent un retard par rapport à la moyenne du marché. Cette situation crée de la concurrence au sein de la main-d’œuvre des OBNL, puisque les employés peuvent chercher d’autres possibilités d’emploi mieux rémunérées. En fait, la rémunération et les avantages sociaux demeurent le principal facteur de roulement de personnel dans le secteur caritatif canadien.¹ 

Même s’ils comptent parmi les travailleurs les plus scolarisés au Canada, les employés d’OBNL gagnent systématiquement moins que leurs homologues des autres secteurs.² Remplacer un seul employé peut coûter entre 50 % et 200 % de son salaire annuel, une fois pris en compte le recrutement, l’intégration et la perte de productivité.³ La hausse des coûts des avantages sociaux ajoute une pression supplémentaire : les employeurs s’attendent à des augmentations de 8 % à 10 % des coûts des régimes collectifs en 2026, parmi les plus fortes hausses depuis des années.⁴ Lorsque les coûts croissants ne peuvent être compensés par des hausses budgétaires ou transférés aux employés, l’écart entre les besoins du personnel et ce que l’organisation peut offrir continue de se creuser.

L’occasion cachée dans la rémunération globale

Les OBNL qui regardent au-delà du seul salaire et qui bâtissent des stratégies de rémunération globale intégrant le salaire, les avantages sociaux et les avantages indirects dans une approche unique et réfléchie auront de meilleures chances d’attirer les meilleurs talents. De nombreux organismes s’efforcent déjà d’offrir des avantages sociaux adéquats à leurs employés; l’écart se situe habituellement dans la façon dont ces avantages sont structurés, personnalisés et communiqués. Les organisations qui offrent des stratégies d’avantages sociaux flexibles et personnalisées rapportent systématiquement une meilleure rétention et des coûts de roulement moins élevés que celles qui misent sur des approches uniformes.⁵

La mission d’un OBNL constitue elle aussi un atout qui s’inscrit dans cette stratégie. Faire valoir, de façon constante et dans tous les canaux de communication, comment le travail quotidien d’un employé contribue à une cause plus grande peut représenter un outil de rétention tout aussi puissant qu’une bonification des avantages sociaux.

Bâtir une stratégie de rémunération globale qui comble l’écart pour les OBNL

Les OBNL devraient se concentrer sur quelques mesures précises pour avancer :

• Analyser les avantages sociaux en fonction des besoins réels — Une analyse démographique de la main-d’œuvre peut révéler ce que le personnel valorise, ce qui permet aux organisations d’adapter les avantages existants plutôt que d’ajouter de nouveaux coûts.
• Diversifier les sources de financement — Un fonds de dotation pour le développement du capital humain, constitué grâce à des partenariats avec des donateurs et des entreprises, crée une réserve dédiée aux salaires et aux avantages sociaux, offrant un soutien durable qui ne dépend pas des cycles budgétaires annuels.
• Accroître la flexibilité du régime de soins de santé — Les comptes gestion-santé (CGS) et les régimes à coûts majorés peuvent compléter la couverture provinciale et réduire les coûts tout en préservant des options intéressantes, particulièrement pour les organisations comptant du personnel à temps partiel ou à horaires variables.
• Renforcer la conception du régime de retraite — Certaines caractéristiques du régime enregistré d’épargne-retraite (REER) collectif et du régime de retraite agréé à cotisations déterminées (RRCD), comme l’admissibilité immédiate, des cotisations généreuses de l’employeur et l’acquisition intégrale des droits, comptent parmi les outils de rétention les plus puissants que les OBNL peuvent offrir. Pour le personnel de direction et de gestion, les conventions de retraite peuvent renforcer davantage la rémunération globale.
• Ajouter des outils d’épargne fiscalement avantageux — Les REER collectifs et les CGS offrent aux employés des avantages fiscaux appréciables, ce qui aide à optimiser la rémunération sans augmenter considérablement les coûts.
• Moderniser la communication — La façon de transmettre l’information sur les avantages sociaux, dans le bon format et par le bon canal, compte tout autant que l’offre elle-même.

Aucune de ces mesures n’exige une hausse budgétaire majeure, mais chacune nécessite une stratégie intentionnelle et une volonté d’offrir ce qui existe déjà d’une façon qui résonne avec la main-d’œuvre d’aujourd’hui. Une stratégie de rémunération globale conçue pour la pérennité à long terme de la main-d’œuvre des OBNL protège ce que les organisations ne peuvent pas remplacer facilement : une équipe expérimentée et investie dans la mission.

Communiquez avec les spécialistes en avantages sociaux et en assurance pour organismes à but non lucratif de HUB International pour en savoir plus sur la mise en place d’une stratégie de rémunération globale qui soutient votre main-d’œuvre.

Sources :

1. Charity Insights Canada Project (CICP), « Understanding the HR Crisis Facing Charities », 3 juillet 2025.
2. Imagine Canada, « L’humain derrière la mission : portrait de la main-d’œuvre du secteur à but non lucratif au Canada », consulté le 20 août 2026.
3. GoKlaim, « Cut Employee Turnover with Flexible Benefits », 22 juin 2026.
4. Benefits by Design, « 2026 group insurance forecast and outlook », 3 février 2026.
5. Wellbytes Inc., « How Employee Benefits Improve Retention and Reduce Turnover », 24 juillet 2025.