La plupart des employeurs et leur personnel s'entendent pour dire que les programmes d'avantages sociaux de leur organisation répondent aux besoins des employés, selon l'Indice 2025 Vitalité du personnel au travail de HUB International. De fait, 82 % des employeurs et 63 % des employés évaluent les programmes positivement. Cependant, savoir que les employés sont satisfaits de leurs avantages sociaux ne suffit pas. Les organisations qui se démarquent en matière de rétention vont plus loin : elles ne se contentent pas d'offrir de bons programmes, elles utilisent des données précises pour savoir exactement comment agir.

Andrea Goodkin, première vice-présidente, Conseil en gestion de talents et technologie chez HUB, et Michelle Jukoski, première vice-présidente, Stratégie technologique nationale et Solutions pour la main-d'œuvre, nous font part des questions que les dirigeants devraient poser – et des mesures à prendre – pour se démarquer en matière de rétention de façon durable.

Q : Quelle est la question sur la rétention que vous entendez le plus souvent de la part des dirigeants RH, et est-ce la bonne question?

Andrea Goodkin : La question que j'entends le plus souvent est « Quels avantages sociaux devrions-nous ajouter? », mais la bonne question est « Pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise? ». Des éléments comme le leadership, les possibilités de croissance, la flexibilité et le sentiment d'appartenance ont une influence beaucoup plus forte sur la rétention que ce qui se trouve dans le programme d'avantages sociaux. Ces éléments sont plus difficiles à cerner, mais c'est là que se trouvent les véritables leviers de rétention.

Michelle Jukoski : Vous ne règlerez pas un problème de rétention en ajoutant des avantages sociaux. Vous devez comprendre les avantages que vous offrez déjà et quel est le taux d'utilisation réel de ces avantages. La première étape consiste à s'assurer que les employés savent ce qui est offert et pourquoi cela compte pour eux.

Q : L'Indice 2025 | Vitalité du personnel au travail de HUB International a révélé que des évaluations positives des avantages sociaux ne se traduisent pas toujours par des résultats en matière de rétention. D'où vient cet écart, et quelles occasions échappent aux organisations?

Michelle : Les employeurs ont tendance à parler des avantages sociaux une fois par année, au moment du renouvellement annuel. Il s’agit d’une annonce, et non d’une stratégie de rétention. Lorsque les employés ne ressentent pas la valeur de ce qu'ils ont, l'investissement dans les avantages sociaux cesse de générer de la fidélité. Les organisations qui comblent l’écart entre ce que les employeurs offrent et ce que les employés vivent réellement sont celles qui transforment un bon programme d'avantages sociaux en un puissant levier de fidélisation.

Andrea : Les employeurs mesurent aussi fréquemment les mauvais indicateurs, se comparant à leurs pairs plutôt que de comprendre ce qui crée une incidence pour leur propre main-d'œuvre. Les organisations qui développent un réel avantage en matière de rétention utilisent les données sur la main-d'œuvre pour comprendre ce qui compte vraiment pour leurs employés.

Q : Lorsqu'un client souhaite ajouter des avantages sociaux, comment l'aidez-vous à évaluer ce qui manque?

Michelle : Chez HUB, nous commençons par notre outil Analyse Persona de la main-d'œuvre HUB™ alimenté par l'IA, qui synthétise les données démographiques de la main-d'œuvre par âge, tranche de revenu, étape de vie et adhésion actuelle afin que les employeurs puissent prendre des décisions ciblées en matière d'avantages sociaux. Par exemple, si la plupart de vos employés approchent de la retraite, ajouter un programme de remboursement de prêts étudiants manquera la cible.

Andrea : Offrir plus n'est pas toujours la solution. Avant d'ajouter quoi que ce soit, nous effectuons un inventaire de la rémunération globale qui inclut les éléments tangibles et intangibles, y compris la culture, le développement de carrière et la flexibilité. Les entretiens de rétention avec les employés sont une véritable source d'information. Contrairement aux sondages d'engagement, qui demandent aux employés ce qu'ils pensent du passé, les entretiens de rétention vous permettent de savoir ce qui les gardera ici et ce qui pourrait ne pas les retenir dans six mois. C'est l'information dont les dirigeants en RH ont besoin pour la rétention.

Q : Quelle place occupe la flexibilité, et comment les employeurs peuvent-ils s'assurer qu'elle va au-delà d'une politique écrite?

Andrea : La flexibilité est une question de contrôle et de confiance. Même dans les environnements où le travail entièrement à distance n'est pas possible, un certain degré d'autonomie sur la façon dont le travail est accompli et à quel moment compte énormément. Le problème survient lorsque les organisations affirment offrir de la flexibilité, mais que les gestionnaires ne donnent pas l'exemple. Lorsque les dirigeants tirent réellement parti de la flexibilité – en prenant congé, en partant tôt, en travaillant à distance – la politique prend vie. Le risque n'est pas seulement qu'une politique mal incarnée demeure inutilisée. Le vrai danger, c’est que les employés constatent un écart entre le discours et les actes, ce qui érode la confiance nécessaire à la rétention.

Q : Avec la pression croissante sur les coûts, certaines organisations pourraient réduire leurs avantages sociaux. Comment les dirigeants RH peuvent-ils protéger la rétention tout en bâtissant une stratégie d'avantages sociaux plus intelligente pour 2027?

Michelle : Examinez vos données d'utilisation, non pas simplement pour vous rassurer sur ce qui fonctionne, mais pour identifier où se trouvent les lacunes. Les décisions pour 2027 devraient être fondées sur les données. La solution n'est pas de couper aveuglément, mais d'investir dans ce qui génère de la rétention et d'ajuster ce qui ne produit pas de résultats.

Andrea : Les employés veulent voir leurs employeurs agir de façon responsable. Dans les organisations où la transparence est élevée, le personnel peut comprendre que certains changements servent le bien commun. Ce qui nuit à la rétention, c'est lorsque des compressions surviennent sans contexte ni communication.

L’ANGLE HUB

Les organisations qui se démarquent en matière de rétention ne dépensent pas plus que leurs concurrents. Elles posent de meilleures questions. Considérez ces priorités :

  • Commencer par les données sur la main-d'œuvre. L'analyse des personas, les entretiens de rétention et les données d'utilisation donnent aux dirigeants RH le portrait complet. Les services-conseils de HUB combinent le conseil en rémunération, le conseil RH et l'analyse des personas pour faire ressortir des perspectives que les sondages d'engagement standard ne captent pas et que la concurrence peine à obtenir.
  • Prioriser l'accès, pas seulement la disponibilité. Un avantage en santé mentale qui nécessite trois semaines pour obtenir un rendez-vous n'est pas utile. La bonne technologie d'administration des avantages sociaux, incluant des outils de pointe alimentés par l'IA, permet aux employés d’accéder aux ressources à la bonne étape de leur vie, par les bons canaux, lorsqu'ils en ont besoin.
  • Traiter la culture comme une stratégie de rétention. Le leadership par l'exemple, la sécurité psychologique et la communication transparente créent les conditions de réussite de tous les autres investissements en rétention. Lorsque les dirigeants incarnent la culture qu'ils souhaitent, la rétention devient un résultat naturel plutôt qu'une initiative forcée.
  • Communiquer les avantages sociaux en continu, pas une fois par an. Les organisations qui maintiennent un dialogue régulier au-delà de l'inscription annuelle bénéficient d'une meilleure utilisation des programmes, d'une loyauté accrue et d'employés conscients de l'investissement réalisé pour eux.

Les bonnes questions sont déjà devant vous. Un conseiller HUB peut vous aider à décider quoi faire avec les réponses.